文｜百思特咨詢戰(zhàn)略BG 

一、殘酷的國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)

放眼望去，在中國(guó)，無論是鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁等傳統(tǒng)資源型行業(yè)，還是家電等大眾消費(fèi)品行業(yè)以及汽車等消費(fèi)升級(jí)行業(yè)，抑或銀行、證券、保險(xiǎn)等金融行業(yè)，直至代表新經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額和行業(yè)地位，幾乎都一致地認(rèn)為規(guī)模為王、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是打敗對(duì)手的唯一武器，采取的手段無一不是殺得天昏地暗、日月無光，大有不把對(duì)手踩在腳下就決不罷休的感覺。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是“跟隨”或“強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)”，實(shí)行“差異化戰(zhàn)略”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”、“藍(lán)海戰(zhàn)略”的很少。

競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果一般是：整個(gè)行業(yè)處于微利甚至虧損的局面，行業(yè)生態(tài)環(huán)境遭受嚴(yán)重破壞，一旦宏觀政策有所收緊的話，則是一片愁云慘談的景象，經(jīng)常需要政府、行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行行政干預(yù)和窗口指導(dǎo)。實(shí)際上，近年來中央政府推行的“去產(chǎn)能、去杠杠、去庫(kù)存、降成本、補(bǔ)短板”（三去一降一補(bǔ)）政策，就是針對(duì)這種狀況而實(shí)施的無奈之舉。

根據(jù)上述情況，結(jié)合《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的面世時(shí)間，可以肯定地說：中國(guó)企業(yè)的管理理念和管理實(shí)踐，離發(fā)達(dá)的美國(guó)企業(yè)至少差距40年以上。

二、盈利才是硬道理

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)是企業(yè)設(shè)立、存在和發(fā)展的根本，企業(yè)不為賺錢，難道是賠本賺吆喝？

當(dāng)今工商領(lǐng)域中的首要問題就是盈利。在你所處的行業(yè)中，市場(chǎng)要聚焦的關(guān)鍵問題是：哪里能讓你賺錢？當(dāng)今的利潤(rùn)區(qū)何在？明天的利潤(rùn)區(qū)將轉(zhuǎn)移何處？

利潤(rùn)區(qū)是你的“經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域”，你在此處能夠賺錢。每家公司的目標(biāo)都是：進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)，并在那里經(jīng)營(yíng)。

我們過去曾被告之如何進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)。比如：“獲得很高的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)就會(huì)接踵而來”；“保持高增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也將增加。”作為一名管理者，我們頭腦中似乎普遍形成了這樣一種意識(shí)：想方設(shè)法提升市場(chǎng)份額和追求快速增長(zhǎng)，然后企業(yè)就自然而然地走上了成功之路。

這種觀念在供不應(yīng)求的時(shí)候和蓬勃增長(zhǎng)的市場(chǎng)是沒有問題的，只要上規(guī)模、求增長(zhǎng)，盈利就是水到渠成，因此，對(duì)市場(chǎng)份額的迷戀甚至貪求，也就無可厚非。然而，這些從前的捷徑已經(jīng)成為迷途，上面布滿陷阱、誤導(dǎo)和死胡同。許多選擇了市場(chǎng)份額和數(shù)量增長(zhǎng)之路的大公司，結(jié)果沒有獲得預(yù)期的利潤(rùn)。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》指出，無利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。在自然界的黑洞，光線被吸入不再?gòu)?fù)出。在經(jīng)濟(jì)黑洞，資金投入之后，不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。與人們的愿望相反，對(duì)市場(chǎng)份額的熱切追求可能正是經(jīng)濟(jì)中無利潤(rùn)區(qū)的最大根源。“不僅我們的管理層關(guān)心市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理層也關(guān)心市場(chǎng)份額。大眾、傳媒也不斷跟蹤報(bào)道我們市場(chǎng)份額的變動(dòng)。正如我們關(guān)心 NBA 球員的積分變動(dòng)一樣。”

對(duì)市場(chǎng)份額的熱切追求常常是以犧牲企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新為代價(jià)的。然而，在無利潤(rùn)區(qū)充當(dāng)市場(chǎng)份額的壟斷者或者企業(yè)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的市場(chǎng)份額領(lǐng)先者，往往預(yù)示著災(zāi)禍，而不是幸事。

中國(guó)經(jīng)過40年的開放，已全面告別短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代。根據(jù)2017年第四次修訂的《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》（GB/T4754-2017），新的行業(yè)分類共有20個(gè)門類、97個(gè)大類、473個(gè)中類、1380個(gè)小類，其中工業(yè)門類幾乎都處于經(jīng)濟(jì)過剩狀態(tài)。值得指出的是，代表新經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)（含移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）也結(jié)束了野蠻生長(zhǎng)的高速發(fā)展階段，迎來治理、整頓和整合。

在“供過于求”時(shí)代來臨和消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)下，盲目的追求市場(chǎng)份額已不合時(shí)宜，別致的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)式市場(chǎng)定位、靶向式營(yíng)銷策略等更為精細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理模式與實(shí)踐，變得日益迫切、日趨重要。摒棄“份額控”共同培育和維護(hù)良好的行業(yè)生態(tài)，挺進(jìn)利潤(rùn)區(qū)打開自身的盈利空間，已成為衡量企業(yè)是否優(yōu)秀、能否走遠(yuǎn)的不二選擇。

三、挺進(jìn)利潤(rùn)區(qū)有章可循

發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，需要進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)。錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)之下的增長(zhǎng)將更快地侵蝕公司價(jià)值。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》寫道：為了確保長(zhǎng)期的可行性，一家公司的企業(yè)設(shè)計(jì)必須在客戶需求和偏好變化之時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在價(jià)值從當(dāng)前的企業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移出去時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新。正像產(chǎn)品可以在技術(shù)上過時(shí)一樣，企業(yè)設(shè)計(jì)也會(huì)在經(jīng)濟(jì)上過時(shí)。隨著時(shí)間的流逝，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)性，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)可能不再帶來利潤(rùn)。這種企業(yè)設(shè)計(jì)中的利潤(rùn)區(qū)已經(jīng)轉(zhuǎn)移。如果公司希望為股東創(chuàng)造價(jià)值，希望繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)里經(jīng)營(yíng)，就必須每 5 年、或在更短的時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》給出了企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的思路。企業(yè)設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：客戶群的選擇；價(jià)值的獲取；戰(zhàn)略控制；業(yè)務(wù)范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計(jì)必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致。企業(yè)設(shè)計(jì)必須追尋利潤(rùn)區(qū)。同時(shí)，必須檢驗(yàn)上述要素之間的協(xié)調(diào)性，確保企業(yè)設(shè)計(jì)是協(xié)調(diào)的和相互促進(jìn)的。

偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)是對(duì)客戶與利潤(rùn)的完美認(rèn)識(shí)（非直覺的東西），和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合。創(chuàng)新者們獨(dú)特的技能就是戰(zhàn)略想象力：不斷推翻已有的假設(shè)，發(fā)掘新的可能，做出更有靈感的選擇。

書中提醒：當(dāng)客戶變化時(shí)，利潤(rùn)區(qū)也在變動(dòng)。你必須更新你的企業(yè)設(shè)計(jì)，保持與這種變動(dòng)同步。大多數(shù)創(chuàng)新者已經(jīng)為他們的企業(yè)模式每 5 年至 7 年設(shè)計(jì)了新的結(jié)構(gòu)。然而，過去的成功并不確保下一個(gè)設(shè)計(jì)也將成功。從客戶選擇和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，你的每一個(gè)設(shè)計(jì)都必須是正確的。每一次創(chuàng)新都要傾注極大的精力和艱苦的思考。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》認(rèn)為：以客戶為中心的思維要求通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場(chǎng)調(diào)查人員的眼光。以客戶為中心需要花時(shí)間與客戶交談，而不是閱讀市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。與客戶交談可以使他們從客戶的角度看問題，直接了解客戶的需求——而這樣的信息在大型和繁瑣的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告中可能被淹沒掉。成功的企業(yè)家不依賴常規(guī)的市場(chǎng)研究。相反，他們對(duì)客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的、充滿著活力，伴隨著不當(dāng)?shù)拇胧┖驼`導(dǎo)、錯(cuò)誤、洞察力和不時(shí)的頓悟。成功的企業(yè)家根據(jù)自己的見解行事，按照他們所了解的事實(shí)來設(shè)計(jì)自己的企業(yè)。通過與客戶的直接接觸，這些企業(yè)家能夠找到解決客戶問題的方案。這些方案提示了客戶的熱衷之物、他們的預(yù)算、和他們對(duì)你的“忠誠(chéng)”程度。

書中強(qiáng)調(diào)：以客戶為中心，就應(yīng)以客戶為起點(diǎn)，改變價(jià)值鏈的方向。以客戶為中心的思維起點(diǎn)是客戶，然后轉(zhuǎn)向資產(chǎn)與核心能力。以客戶為中心的思維關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案，這些方案可以最好地滿足客戶的需求和關(guān)心的問題。以客戶為中心的思維將價(jià)值完全顛倒過來。客戶成為第一個(gè)環(huán)節(jié)，后面的各個(gè)環(huán)節(jié)均以客戶需求來驅(qū)使。

傳統(tǒng)價(jià)值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開始。

產(chǎn)品/服務(wù)→投入，原材料→產(chǎn)品/服務(wù)→銷售渠道 →客戶

現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶開始。

客戶偏好→銷售渠道→產(chǎn)品/服務(wù)→投入，原材料 →資產(chǎn)/核心

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》總結(jié)了22種盈利模式，并詳細(xì)地介紹了11家擁有持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)能力的企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的利潤(rùn)策略和企業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，以幫助我們能夠經(jīng)濟(jì)周期和技術(shù)周期，避免無利潤(rùn)區(qū)這個(gè)黑洞，使企業(yè)始終處在利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)。其中包括了客戶發(fā)掘模型（客戶解決方案模型）、產(chǎn)品金字塔模型、多種成分系統(tǒng)模型、配電盤模型、速度模型、賣座“大片”模型、創(chuàng)業(yè)家模型、專業(yè)化利潤(rùn)模型、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型等。書中還提供了相關(guān)的利潤(rùn)手冊(cè)，方便企業(yè)識(shí)別客戶偏好，降低失誤風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而找到利潤(rùn)區(qū)。

企業(yè)管理者和咨詢服務(wù)人員在進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)時(shí)，建議將《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》與日本著名的企業(yè)管理專家三谷宏治撰寫的《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略全史》、《商業(yè)模式全史》結(jié)合起來研究分析，從而探求出適合所在行業(yè)和公司特點(diǎn)的新盈利模式。

四、華為的成長(zhǎng)就是不斷挺進(jìn)利潤(rùn)區(qū)

華為成立于1987年，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本只有二萬元。在崇高愿景和追求的引領(lǐng)下，歷經(jīng)了全國(guó)化、國(guó)際化和全球化三個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)跟隨者到競(jìng)爭(zhēng)者到領(lǐng)先者的蛻變，促使公司從一家小型通信設(shè)備代理商發(fā)展到全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，并取得世界通信設(shè)備行業(yè)第一的寶座以及手機(jī)行業(yè)前三甲的地位。華為的銷售收入1992年突破1億，2013年2390億元，2016年5200億元，2017年突破6000億元，2018年預(yù)計(jì)達(dá)到7500億元（1085億美元），凈利潤(rùn)也持續(xù)呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。近幾年華為的收入和凈利潤(rùn)，年年超過了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)四巨頭BATJ和創(chuàng)新三巨頭TMD之總和。目前，華為在不少產(chǎn)品上已經(jīng)進(jìn)入“無人區(qū)”，成為廣大中外企業(yè)的標(biāo)桿和令對(duì)手望而生畏的對(duì)象。

華為最初的選擇是CT（通訊技術(shù)），后來隨著信息技術(shù)的發(fā)展，變成了ICT。華為的壯大首先得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃崛起和信息通訊技術(shù)的不斷突破：上世紀(jì)90年代中國(guó)百業(yè)待興，通訊行業(yè)迎來井噴式發(fā)展；90年代中后期互聯(lián)網(wǎng)興起；21世紀(jì)00年代后期移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)誕生；10年代全球大數(shù)據(jù)和智能化時(shí)代來臨。時(shí)勢(shì)造英雄，華為的四大業(yè)務(wù)——運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、云服務(wù)業(yè)務(wù)，無一不深深地打上了時(shí)代的烙印。

“以客戶為中心”的服務(wù)宗旨是寫進(jìn)《華為基本法》的。對(duì)照《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的思想，我們認(rèn)為華為的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、管理實(shí)踐十分契合，華為的發(fā)展路徑就是不斷地挺進(jìn)利潤(rùn)區(qū)。

早期的華為是野蠻生長(zhǎng)，在中外巨頭的夾擊中，依靠少數(shù)關(guān)鍵產(chǎn)品的低價(jià)和人性化的銷售策略，殺出一條血路，先在廣闊而崛起的中國(guó)市場(chǎng)謀得一席之地；后來依靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量等策略，奠定中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位；再后憑借產(chǎn)品優(yōu)越的效能價(jià)格比、吃苦冒險(xiǎn)耐受精神、避開對(duì)手鋒芒、從邊緣市場(chǎng)入手等策略，在國(guó)際市場(chǎng)不斷略地攻城，完成國(guó)際化布局；現(xiàn)在華為實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，人、財(cái)、物、研發(fā)、市場(chǎng)、信息、管理等均全球化。

可以說，2G時(shí)代的華為曾是一個(gè)“份額控”，從不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額中謀求利潤(rùn)；3G時(shí)代的華為通過“以客戶為中心”和“以技術(shù)為中心”兩者擰麻花，實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)雙輪驅(qū)動(dòng)，走向國(guó)際，在更廣闊的藍(lán)海中遨游；4G時(shí)代的華為作為主流弄潮兒，在全球化市場(chǎng)中競(jìng)逐風(fēng)流，完成華麗轉(zhuǎn)身；5G時(shí)代的華為依靠強(qiáng)大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者地位，奠定乾坤，領(lǐng)跑未來。

企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道。華為的最低綱領(lǐng)是，使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力，能贏得客戶的信任，在市場(chǎng)上能生存下來。華為追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，其內(nèi)涵分三個(gè)層面：首先是經(jīng)營(yíng)結(jié)果健康，即追求有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不重資產(chǎn)化。其次是不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。再就是構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

任正非說：“全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸從企業(yè)之間演變到產(chǎn)業(yè)鏈之間，華為認(rèn)為從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，是生存之本。企業(yè)管理關(guān)鍵是要面向市場(chǎng)做要素整合，只有強(qiáng)化與產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的戰(zhàn)略合作，才能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，在未來的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。”現(xiàn)在，華為把對(duì)手叫做友商，主張共同發(fā)展，共同創(chuàng)造良好的生存空間，決不做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者，華為還通過合資、合作、聯(lián)盟等方式和不少以往的對(duì)手變成了利益共同體。

摒棄“份額控”，挺進(jìn)利潤(rùn)區(qū)，首先是決策者和管理者的意識(shí)，關(guān)鍵是前瞻而周密的規(guī)劃設(shè)計(jì)，最后是強(qiáng)而有力的執(zhí)行。中國(guó)企業(yè)任重道遠(yuǎn)！