導(dǎo)語

為了幫助中國企業(yè)從容有序面對突如其來的不確定性，我們組織百思特商學(xué)院核心專家團(tuán)隊(duì)，結(jié)合當(dāng)前現(xiàn)實(shí)環(huán)境和標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)百思特二十年服務(wù)的不同階段不同行業(yè)客戶的特性，精心策劃出中國企業(yè)可復(fù)制學(xué)習(xí)的一系列課程。

本文來自于《加速企業(yè)復(fù)原力第一講：勝戰(zhàn)——解鎖常勝營銷鐵軍的成功密碼》主講嘉賓陳老師對企業(yè)家朋友在課程中的問題答疑。

1、產(chǎn)品毛利較低，市場競爭很激烈，短期2~3年內(nèi)無法轉(zhuǎn)換賽道，該用怎么樣的營銷策略來實(shí)現(xiàn)增長呢？

答：針對短期來講我覺得有幾點(diǎn)建議：

A.真正要把這個(gè)價(jià)格能夠管好，從成本到授權(quán)再到基準(zhǔn)，針對不同客戶設(shè)計(jì)不同的價(jià)格體系。

B.可以跟一些客戶簽訂年度的框架，先把價(jià)格鎖死，把營業(yè)水平保持在一定的范圍內(nèi)。如果是這個(gè)行業(yè)比較大的玩家，可以通過價(jià)格戰(zhàn)去進(jìn)行規(guī)模的降本，把對手?jǐn)D出去，讓自己擁有定價(jià)權(quán)。但如果是比較小的玩家，則需要更多地去思考產(chǎn)品差異化。是從服務(wù)還是客情，還是產(chǎn)品的差異化，去補(bǔ)齊價(jià)格和利潤。

C.在降本上尋找新的突破口。華為是從研發(fā)到供應(yīng)鏈，不斷進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合和主流匯聚，實(shí)現(xiàn)階段性降本。這方面的內(nèi)容大家也可以關(guān)注我們后期供應(yīng)鏈專家的一些分享。

2、單產(chǎn)品面向小B端客戶的流程，營銷管理或營銷鐵軍建設(shè)有哪些要注意的點(diǎn)？

答：在線索管理上面怎么能夠給銷售賦能，把網(wǎng)絡(luò)織的更大一些。很多時(shí)候企業(yè)面臨的還是一個(gè)游擊戰(zhàn)的模式，因?yàn)榭蛻籼?，很多客戶的決策鏈很短，誰先走到客戶面前去，誰就能夠搞定客戶，而且成本也比較低。

在這里我們采用一個(gè)軍事上面的3FEA打法，3F就是find：怎么找到客戶， fix：怎么鎖定客戶，finish：怎么搞定客戶；E是exploit：快速的復(fù)制，在營銷體系當(dāng)中迅速把打法傳下去；最后一個(gè)A是 analyze：怎么來復(fù)盤分析，把價(jià)值進(jìn)行固化。

舉一個(gè)例子：前幾年廣東省推廣的免費(fèi)ETC，意味著真正做ETC的廠家爆發(fā)是很快速的。當(dāng)時(shí)我們設(shè)定了一個(gè)首單獎(jiǎng)3萬元，一位銷售同事拿到這個(gè)獎(jiǎng)之后，快速的在營銷體系里做了經(jīng)驗(yàn)的分享，那一年我們在ETC這么一個(gè)很小的方向上面，就達(dá)到了3000多萬的銷售額。

3、企業(yè)方是肯定非常期望能夠掌握這一套業(yè)務(wù)作戰(zhàn)模式與營銷能力的，我們比較關(guān)注的是咨詢公司如何能讓客戶真正的掌握這一套能力體系呢？

答：核心是選擇一個(gè)咨詢公司，它能給你帶來跨行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)一把手其實(shí)是有很多想法的，但在發(fā)展過程當(dāng)中，因?yàn)闆]有經(jīng)歷這個(gè)過程，所以很難下定決心，而咨詢公司在這個(gè)過程當(dāng)中是能夠幫忙論證，幫助企業(yè)做決策的。

學(xué)習(xí)華為的演進(jìn)和變革，也是要扎扎實(shí)實(shí)，真正一環(huán)環(huán)地把營銷體系六要素建設(shè)起來，通過練兵跟實(shí)操，激活公司。

最后要強(qiáng)調(diào)的是：客戶不能只出錢，認(rèn)為剩下的就是咨詢公司的事情。咨詢公司無法給客戶打造一個(gè)他自己都不可駕馭的體系。所以課程中一再強(qiáng)調(diào)怎么從學(xué)華為的底層邏輯，抓到自己行業(yè)的標(biāo)桿和自己的沉淀，最終才是我們企業(yè)應(yīng)該去前進(jìn)的方向。

4、疫情常態(tài)化，線下門店業(yè)績低迷，轉(zhuǎn)型線上，還是繼續(xù)深耕線下，今年?duì)I銷工作重點(diǎn)是轉(zhuǎn)型還是降本？

答：首先，需要明確線上線下不矛盾，轉(zhuǎn)型和降本不矛盾；本身現(xiàn)在2C就是需要線上線下融合，做整合營銷和數(shù)字化營銷轉(zhuǎn)型。由于流量走向和消費(fèi)者習(xí)慣的改變，線上已經(jīng)占據(jù)銷售額的40-50%，而且疫情更加鞏固了這一習(xí)慣，這是不可逆的趨勢，單純的坐商模式本身競爭力有限。

其次，需要分清楚線上線下的關(guān)系。線下過去主要是成交，現(xiàn)在是品牌、展示、體驗(yàn)為主。線上反而成交、促銷較多。目前線上客單價(jià)也逐步升高，線上線下的界限變得模糊。注意產(chǎn)品和價(jià)格的區(qū)隔，更多的進(jìn)行協(xié)同而不是雙手互博。而線上的成交環(huán)節(jié)（引流、轉(zhuǎn)化、客單、轉(zhuǎn)介紹）跟線下比觸點(diǎn)更廣、更弱，其實(shí)需要更加用心、精準(zhǔn)、精細(xì)。同時(shí)，線上個(gè)性化的玩法從傳統(tǒng)平臺(tái)電商向內(nèi)容營銷，社群營銷，直播演進(jìn)，算法也在不斷演變，流量和轉(zhuǎn)化成本也在提升，需要有專業(yè)能力支撐。線上的優(yōu)勢是可以數(shù)字化，精準(zhǔn)把控、分析和改善每一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，形成清晰的投入產(chǎn)出模型。

最后，降本主要還是優(yōu)化店租、人工和廣告成本，分清楚旗艦店、專賣店、合作店的模型（投入產(chǎn)出，坪效），針對不同市場進(jìn)行針對性、精準(zhǔn)的投放，這也是過去幾年零售消費(fèi)的趨勢。

5、我們目前營銷未成體系，想建體系又苦于精力都在眼前的銷售上，怎么分精力既能顧到眼前又能建成體系呢？

答：首先，要充分發(fā)揮主管、核心骨干的作用和經(jīng)驗(yàn)，通過短期集訓(xùn)式的研討，針對客戶畫像、客戶的采購習(xí)慣和關(guān)鍵決策點(diǎn)，圍繞營銷管理體系的六脈神劍（戰(zhàn)略-策略-流程-武器-組織-士氣），研討出適合自己的簡化版營銷管理執(zhí)行方案。確保思路統(tǒng)一、方向統(tǒng)一、打法統(tǒng)一，才能有效地提升效率和效果。采用合兵戰(zhàn)術(shù)而不是分兵戰(zhàn)術(shù)，不能仍由一線銷售進(jìn)行習(xí)慣式、散打式的低效拓展。卓越的公司思考客戶怎么買，普通的公司思考自己怎么賣。

其次，如同講座中提到，一般公司不可能像華為一樣有專門的變革項(xiàng)目組和大量的高級管理人員組成的變革專家池，既要打仗又要搞建設(shè)，既要處理日常管理雜務(wù)，又要進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。在企業(yè)發(fā)展局限于一定階段時(shí)，本身能力、資源是很難兼顧的，受限于產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段和高管視野，這是一個(gè)發(fā)展必經(jīng)的矛盾期。如同華為輪值CEO胡厚坤所說：“同一水平的干部，解決不了同一水平的問題”。

這時(shí)候就需要選擇有經(jīng)驗(yàn)、有品牌的咨詢公司進(jìn)行輔助，會(huì)者不難，難者不會(huì)。借助標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速彎道超車，在更高、更遠(yuǎn)的維度看問題，進(jìn)行思想的破局，行為的固化，是一種省時(shí)省力省錢的管理方案和必要投入。

6、在多產(chǎn)品線銷售并存的情況下，新銷售人員是廣撒網(wǎng)，還是專注公司最具優(yōu)勢或核心的產(chǎn)品線銷售呢？

答：A.建議審視多產(chǎn)品之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系和銷售策略，能否形成統(tǒng)一市場、統(tǒng)一客戶、統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一的解決方案，這是最好復(fù)用，也是效率最高的拓展方式。華為從有線到無線到周邊產(chǎn)品，一直秉承的就是賣整體解決方案，當(dāng)客戶跟企業(yè)的購買范圍、合作范圍越大的時(shí)候，可以實(shí)現(xiàn)齊頭并進(jìn)。

B.華為講究老人做新業(yè)務(wù)，新人做老業(yè)務(wù)，因?yàn)槔先司哂薪?jīng)驗(yàn)，能號動(dòng)內(nèi)部資源，也需要給新的發(fā)展空間激活，而老業(yè)務(wù)產(chǎn)品、品牌、流程成熟，更適合新人鍛煉。

C.不建議試錯(cuò)式的把新產(chǎn)品丟給新人去撞大運(yùn)，不熟悉行業(yè)，產(chǎn)品和客戶，走到客戶面前屬于自毀招牌，基本沒結(jié)果，甚至起副作用。當(dāng)然一些新行業(yè)、關(guān)聯(lián)度不大的新產(chǎn)品，找到一些成熟的外部業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人則另當(dāng)別論，這也是必要的。

D.對于新產(chǎn)品突破，不能只考銷售額，在大任務(wù)完成的情況下，新產(chǎn)品的銷售額可以忽略不計(jì)，需要從戰(zhàn)略KPI上進(jìn)行管控和考核，以此檢驗(yàn)銷售團(tuán)隊(duì)真實(shí)的拓展能力。

7、企業(yè)營銷模式如果分市場和銷售分段模式，如何快速實(shí)現(xiàn)市場和銷售的有機(jī)銜接呢？

答：首先還是明確市場和銷售的職責(zé)，嚴(yán)格意義來說，市場完成的是市場規(guī)劃、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品上市（含包裝、定價(jià)）、樣板點(diǎn)建設(shè)、市場策略等工作，等具有可銷售性之后，再向銷售進(jìn)行賦能、傳遞、復(fù)制。

其次，由上可見，大部分企業(yè)的市場和銷售是倒掛的，市場的價(jià)值和專業(yè)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一線銷售的，需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售骨干擔(dān)任，這樣可以極大的降低拓展難度和提升一線執(zhí)行的力度，而不是讓銷售在一線去摸索，這樣是本末倒置、效率極低的管理模式和拓展方式。

一般企業(yè)很難在初期建立起專業(yè)的市場能力，更多還是靠高管的業(yè)務(wù)感覺，但是可以定義清楚市場的基本職責(zé)和輸出，聚焦大客戶和山頭項(xiàng)目，進(jìn)行產(chǎn)品、打法的孵化。

8、設(shè)計(jì)施工一體化類公司，營銷中應(yīng)重點(diǎn)提升哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？

答：就我輔導(dǎo)某國際知名建筑方案提供商的經(jīng)驗(yàn)（3年從12億到150億）來講，其實(shí)最重要的是戰(zhàn)略和解決方案。設(shè)計(jì)施工一體化公司最忌諱的就是做成了純項(xiàng)目型公司，沒有自己的品牌和拳頭產(chǎn)品立足，很容易陷入低價(jià)競爭的紅海。對于哪些是戰(zhàn)略型市場，哪些是機(jī)會(huì)型市場分不清楚，項(xiàng)目排期不定，耗散了資源，而沒有沉淀；

其次，作為項(xiàng)目型銷售，對于端到端的項(xiàng)目管理都是非常關(guān)鍵的，尤其管理項(xiàng)目點(diǎn)、機(jī)會(huì)群，要充分發(fā)揮專家作用，真正的在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上設(shè)置守門員，要用好專家資源池，才能把資源進(jìn)行很好的復(fù)用、將經(jīng)驗(yàn)傳遞到組織能力建設(shè)?？梢愿鶕?jù)LTC(Lead to Cash)流程，重點(diǎn)把控線索管理，商機(jī)管理（客戶關(guān)系，引導(dǎo)標(biāo)書，招投標(biāo)、商務(wù)談判），合同管理（項(xiàng)目測算，合同商務(wù)紅線，合同交底）等基本功，真正實(shí)現(xiàn)銷售對準(zhǔn)交付、交付對準(zhǔn)驗(yàn)收、驗(yàn)收對準(zhǔn)回款，防止“滴冒跑漏”，才能夠把壞的項(xiàng)目做好，好的項(xiàng)目做的更好。

9、區(qū)域網(wǎng)格化到底怎么做才能細(xì)致增效呢？（以區(qū)為例）人員配比多少才算最優(yōu)化呢？

答：A.建議以戰(zhàn)略視野和全局視野看問題，參照農(nóng)村包圍城市的形式。而何時(shí)打農(nóng)村建根據(jù)地，何時(shí)打三大戰(zhàn)役，則是一個(gè)指揮的藝術(shù)問題。建立戰(zhàn)略沙盤，制定詳細(xì)的一區(qū)一策，先分清楚哪里是產(chǎn)糧區(qū)（自己的基本盤），哪里是競爭區(qū)（對手的基本盤，騷擾為主），哪里是山頭（還沒打下來但是有重大戰(zhàn)略意義的區(qū)域）再做具體規(guī)劃；

B.根據(jù)區(qū)域的不同屬性，設(shè)置不同的人效、考核基準(zhǔn)和激勵(lì)方式，守城的和拔寨的要有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則無法做到公平，也無法進(jìn)行調(diào)用；

C.對于戰(zhàn)略新區(qū)域，作為一種戰(zhàn)略投入，需要任用有經(jīng)驗(yàn)、有闖勁、擅長進(jìn)攻的骨干，這是華為講的“狼狽組合”，狼擅長進(jìn)攻，狽擅長防守。用中長期考核替代短期考核，團(tuán)隊(duì)宜精不宜粗，基本的架構(gòu)要有，視業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程再逐步添兵支援。成熟業(yè)務(wù)則盡量增效不增人，做好梯隊(duì)建設(shè)。

10、在行業(yè)集中度較高的賽道，競爭力比較激烈的行業(yè)，如何選擇有潛力的目標(biāo)客戶？

答：A.要做例行的行業(yè)分析和高層客戶拜訪、戰(zhàn)略對標(biāo)。普通銷售只認(rèn)當(dāng)前的訂單和利潤水平，是很難判斷客戶的發(fā)展情況的，尤其是對一些政策驅(qū)動(dòng)的新興行業(yè)，如新能源，這些行業(yè)起的快，洗的也快，識(shí)別不清楚容易錯(cuò)失機(jī)會(huì)，也容易陷入呆賬壞賬風(fēng)險(xiǎn)；

B.頭部的客戶需要頭部的供應(yīng)商，這本身也是個(gè)相互成就、相互提攜的過程。選擇好的客戶，等于坐上了高鐵，一日千里。選擇差的客戶，等于在健身房蹬動(dòng)感單車，停步不前還一身大汗；

C.要根據(jù)客戶的利潤、訂單、技術(shù)水平，根據(jù)客戶的行業(yè)屬性（政策驅(qū)動(dòng)）、銷售模式（上下游關(guān)系）、戰(zhàn)略方向、管理水平看未來，進(jìn)行綜合的評判；

D.最后要跟優(yōu)秀的客戶進(jìn)行戰(zhàn)略綁定，鎖定供應(yīng)商格局。