作者 | 孟慶祥

簡介 | 華為第一批藍血十杰，華為管理專家、華為大學金牌講師、華為官方講師、百思特高級特聘講師

查理·芒格說：“賺錢很簡單，就是找到一個賺錢的方法，然后不斷的重復”。這句話粗看很庸俗，細琢磨很有味道。

大枝地說，華為歷史上找到了三個賺錢的方法，實現了三次戰略飛躍。由于美國的斷供，打壓，華為正在努力實現第四種賺錢的方法，我管它叫華為歷史上的三次戰略飛躍，目前正在搞定第四次戰略飛躍。

1992年之前，華為是初創期，從代理16門的小型電話交換機到自研仿制，銷售對象是醫院、學校、酒店等小型客戶。大家知道購買電話交換機的大戶是電信運營商，當時還叫電信局。1992年，華為開始攻打電信市場，1993年末，華為研制成功C&C08大型程控交換機，到了1994年，華為銷售額已經達到15億元。按照現在的標準，這個成長速度一般，但當時的經濟規模遠遠比現在小太多，在當時，算是成長最快的明星企業了。但成長速度不是頂尖的水平。

1994年，任正非說出了將來電信設備市場三分天下有其一。

我講課有時候問同學們，任總說這個話到底是豪言壯語還是心里有個譜啊？大多數都會說，這是任總的豪言壯語。我說，我認為有豪言壯語的成分，但主要是任總模模糊糊的看到了未來。這幾年我做培訓，做咨詢反復研讀任總講話，認識比在公司時深刻太多。任總雖然不是事事都看得對，看得準，確實有常人難以企及的高瞻遠矚能力，對問題本質的把握能力以及推動實現的能力。

如果用芒格的話去解釋，94年華為已經確信，它找到了在電信設備市場掙錢，大展宏圖的路徑，接下來主要就是重復這個動作就完了。

2000年，華為開始成建制的開拓海外市場。01年，任總在歡送海外將士出征大會上，做了題為“雄赳赳。氣昂昂，跨國太平洋”的講話，從題目和內容上都有濃郁的火紅年代的激情。“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”。當年，抗美援朝，毛岸英犧牲在朝鮮，由總理去告訴主席這個沉痛的消息，總理問要不要把岸英同志運回來，主席就說了這句話，總理說了出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。這是《毛岸英》那個電視劇一個催淚的片段。

2005年，華為海外銷售額超過國內，2007年，銷售額突然從600多億增長到938億。我認為，這時華為完成了第二次戰略飛躍。篳路藍縷，在電信設備這個門檻非常高的市場終于打開了全球化的局面，華為找到了全球銷售產品的道路。

第三次飛躍發生在2011~2015年。2011年或者12年，華為電信設備的銷售額超過了愛立信，做了全球老大。當年公司都說很迷茫，愛立信是我們的燈塔，沒有了燈塔，咋整？不知不覺的已經走到了電信設備的天花板上。

2011年開始，華為開始認真做手機。盡管2003年華為就開始做小靈通、給電信設備做配套，但從未認真做手機，是打醬油的狀態。

事后看來，是因為華為非常早的時候做固定電話機失敗，認為自己不是干終端的料，不會面向消費者做產品，更不會銷售。

人這個東西就是這樣的，成功或者失敗都會塑造或者改變人的思維觀念。

如果你回顧歷史上大大小小的事件，你會明顯發現人類習慣按部就班行事，對未來缺乏預見性，對變化不敏感的特點。

西奧迪尼的《影響力》里面管人類這種思維和行為模式叫做“咔噠——嘩”模式，我完全讀懂了作者的意思，因為我心理學的造詣那是相當的深厚。但你不懂，絕大多數人不懂。

我也沒有想到用什么樣的話描述這種心理現象才簡潔明快。舉個例子，中美貿易戰，由于某種原因，你認為應該強硬，以后，一切你都按照強硬模式去想問題。如果你認為應該退讓，任何事實發生，你都會覺得我們退讓的還是不夠。假設你認為蘋果手機好，即使它實質上已經比較差，你還是認為它好，等等。

因為早年固定電話機失敗，以及愛立信、摩托羅拉、阿爾卡特等電信設備公司全都在手機上折戟沉沙，華為覺得自己做手機沒戲。

但是，從大勢上說電信設備到了天花板，確實需要開疆拓土。另外，也有像老余這種不認命，不完全是“咔噠——嘩”模式想問題的人，也有很多不服氣想立功的人。

開始認真做手機之后，2015年華為手機做成了全國第一，海外勢頭也不錯。華為就找到了第三條掙錢的道路。這個時候，華為已經看到了手機的未來。

大概是2015年或者16年，任總在一篇講話中首次說“華為不設限”。以前都是講聚焦、聚焦，這句話都讓我耳朵起了老繭了。“華為不設限”絕對是一個新氣象，代表心智模式的一種改變，盡管后來任總沒有再重復這句話，可能是怕引起狂歡和混亂。

自從手機成功，開拓了第三條成功道路之后。

我覺得華為公司的氣質，心智模式已經發生了變化，有了孔子登東山而小魯，登泰山而小天下的氣象。

前幾天有人跟我說老余又吹了一個大大的牛，靠譜不？我說我研究一下。正好沒過幾天，8月7號，老余在深圳政府組織的百人峰會上做了一個簡單分享，網上有16頁膠片，我看了。然后，我告訴問我的人，老余的話靠譜，不是吹牛，盡管確有豪邁的因素。

用芒格的標準衡量，就是賺錢的方法找到了，然后去干，去復制就完了。

由于人類心智模式的原因，你看現實和歷史，賺錢和不賺錢，賺大錢和賺小錢，其實只是隔了一層難以突破的窗戶紙，突破了你會發現也就那么回事，三軍過后盡開顏。

只是，略微有遠見的人，略微能突破心智模式的人，較早了看清這個趨勢。

由于華為巨大流量和聲譽，華為的戰略方法，BLM（業務領先模型），DSTE（從戰略到執行的流程）被吹的神乎其神。從市場洞察，（SP）戰略計劃，BP（當年的業務計劃），戰略解碼等等被吹的神乎其神。

我說實話，方法論有些用途，但是絕對沒有那么神乎其神。華為戰略的成功主要不是靠這些方法論，更不是靠戰略流程。方法論可以讓員工做出規范的圖表，分析的面面俱到，但它并不能幫助公司做出明智、正確的戰略選擇。

華為戰略能力的提升，主要靠實踐中不斷取得進步，然后導致心智模式的飛躍。

舉個例子，到寺廟里當和尚，經常挑水、砍柴之類的，固然這些是生活所需，修行的成分也包含在其中了。如果有悟性，挑水、砍柴即是悟道。

讀者說，直接告訴和尚不就完了嗎？干嘛費這個勁，繞彎子呢？

方法論是形而下的具體東西，心智模式是形而上抽象的東西。形而下的東西可操作性強，容易上手，在戰略分析和決策中也有一定的用途，比如，它確實能提供一些客觀數據和事實，它甚至能讓公司建立一些市場意識和競爭意識。

形而上的東西是抽象的，更多的靠領悟，靠經驗靠直覺。公司的關鍵決策都由，老板做出，老板并不清楚方法論，圖表之類的。這就解釋了管理咨詢、看書之類的并不是公司運作成功的必由之路。方法論、戰略分析之類的有可能讓員工成為專家，心智模式的修煉才會讓人成為大師。

因為告訴不了你啊，師傅也無法描述，人類的語言有很大的局限性，會閱讀的人，會聽的人，就能夠從表面的意思覺察出其真實的內涵。語言的局限性要我悟性的延展性彌補，但大多數沒有這個能力，一般人都無法通過一篇講話，別人做的一些事情領悟人家的心智。

華為的那些方法論是領悟道理，站樁、打坐的部分。他大量好的方法、經驗和實踐還沒有人系統的總結出來，盡管市面上寫華為的書可能已經超過四、五百種。

2019年5月16號，華為被美國政府列入了黑名單，2020年，5月15號，滅霸又變本加厲，不讓芯片制造廠給華為代工。

這會讓華為第四次飛躍，幾年之后，華為將變成無所不能的怪獸。具體的設想，我就不講太多了。華為已經整明白了能力驅動業務，機會鍛造能力的進化模型。在我目力所及的范圍，很多原來認為搞不定的事，換一個心智模式去看是可以搞定的。

巴菲特在投資上有個護城河理論，這個是很本質，很重要的邏輯。

如果你跳出一個局部去看，世界上沒有永久的護城河。比如規模是一個可靠的護城河，但電商侵蝕沃爾瑪模式還是很明顯的。騰訊的流量被認為是堅不可摧，無法攻打的護城河，也被頭條系搶去了很多。以前，微軟的瀏覽器憑借捆綁操作系統免費，瞬間團滅其它瀏覽器，現在用微軟瀏覽器的還有多少？安卓不可破！怎么可能！一切都是可以破解的，只是暫時沒有找到破解的方法。

華為是最能夠破解許多看似無解難題的，他已經很接近搞定從能力到商業的穿越，他現在已經練成了吸星大法，距離葵花寶典并不遙遠。

但是，世界上的成功都是臨時的，成功只是一個通關卡，下一關更難。