面對未來可能長期存在的“黑天鵝”，不少企業和組織都面臨著重新定位、調整戰略的問題。如何在堅持主航道的前提下尋求新的業務增長點？如何選擇關鍵領域集投入資源？

百思特管理咨詢集團總裁陳浩以“戰略定力對反脆弱的重要性—不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”為主題，結合具體案例給出了保持戰略定力的“三板斧”:1.定義中長期戰略目標和短期工作要求；2.清晰定義企業自己的價值主張；3.堅持資源投入在主航道，有戰略耐性。

■ 戰略聚焦：清晰自己該做什么，不該做什么，尤其對中小企業，資源是有限的，做好一個事情已經很不容易了。

■ 戰略信心：堅定選擇，并對選擇充滿信心，很多企業唯一不變的是變化，反思和調整之外，方向、使命一定要堅定。

■ 戰略耐性：堅持是長期的。不少企業因為沒有戰略信心而充滿變化、或者因為戰略不聚焦而充滿變化，短期內看不到成果便急著更換方向和領域，這是不正確的。像華為，幾十年如一日投入在一個領域，在自己的領域做出成績，這個就是戰略耐性。

■戰略決心：既定的戰略需要堅決有效執行，第一堅定戰略，第二執行到位，要將戰略落實到每一年每個月每一周每一天的工作計劃中，定期檢查回顧并糾偏，即PDCA，這是管理的基礎。

■ 有戰略——堅持夢想

首先清楚企業的基因是什么？

例如騰訊和阿里，騰訊的基因是社交，因此騰訊始終堅持一切圍繞QQ和微信進行變現；而阿里的基因是買家和賣家的拉通，其最佳工具就是支付寶，阿里曾嘗試增加支付寶的社交功能，但效果并不理想。這個就是基因。在支付寶合作伙伴大會上，支付寶宣布進行全面升級，將自己打造成為全球最大的數字生活開放平臺，“支付寶要成為服務業數字化的新基建”，將從金融工具平臺升級到數字生活服務平臺，這才是符合阿里基因的。

再例如，格力掌握空調的核心技術，將空調做到了中國領先。其實格力也曾嘗試涉足手機領域，結果黯然退場。我們不禁思考，為什么華為擁有To B基因的公司可以做手機、而做To C業務的格力卻不行？這個或許可以從格力的使命和愿景看出一二——“弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境；締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌”。

手機依賴技術創新。格力掌握了空調的核心技術，掌握了強大的工業制造的技術，但并沒有掌握手機的核心技術，無獨有偶，富士康也沒有成功做成品牌手機。而將華為手機推向全世界的華為，提出了構建萬物互聯的智能世界，這個是基于華為多年來在通信領域的技術積累，充分利用了華為的優勢基因。華為在做運營商業務的時候在通信領域積累、沉淀了強大的技術，因此手機制造成為華為的優勢基因，其所提出的“物聯網”“智能世界”等理念才具備一定的前瞻性以及成功的可能性。

■ 有聚焦的戰略——堅持自己的特點做好產品

思考自身和同行的區別是什么？你的獨特的價值主張是什么？

舉個例子，對比一下Walmart與Costco兩家超市。

Walmart關注注重“成本”的購買者, 采用“低成本”策略, 擁有遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

Costco則致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。Costco作為全世界銷售量最大的連鎖會員制的倉儲批發賣場，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。具體表現在：選擇市場上最受歡迎的品牌商品；以較大數量的包裝銷售，降低成本并相對增加價值；持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性；隨時反應廠商降價或進口稅率的降低回饋給會員。

一般而言，在選擇核心價值主張的時候主要從幾個方面來看：

1、 行業成功要素，比如：技術、資金等；

2、 客戶購買決策要素，比如：價格、設計款式、性能等等；

3、 自身的資源能力與上面兩類要素的匹配度。

企業的價值最終體現在產品上，做好自己的產品才是企業成功的關鍵（例如格力空調）。對于多數企業而言，希望自身各方面都突出是不太現實的，特別是對中小企業。因此，在戰略層面上看，雖然長期來看，取長補短比揚長避短重要，但短期內揚長避短更為重要。總之，中小企業可以胸懷大志，有遠大的夢想和使命，但是落到中短期戰略上，必須要有明確的特點和目標。

■ 有資源投入的聚焦戰略——堅持在關鍵領域投入資源

華為：板凳要坐十年冷

任正非曾說，華為的研發標準是：

在距離我們目標二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；

距離目標兩萬公里的地方，投一個“蘋果”；

距離目標幾千公里的地方，投一個“西瓜”；

距離目標五公里的地方，我們投“范弗里特彈藥量”，撲上去、撕開這個口子，縱向發展，橫向擴張，產品就領先世界了。”

華為認為，科研成果轉化成商用價值需要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎研究。

華為始終堅持的是在熟悉的領域持續進行研發投入，腳踏實地的去實現一些艱苦任務。

任正非任總說：“公司的核心資源必須消耗在自己的主業上，解決自己的核心問題，而不是不著邊際的去做一些所謂市場上的潮流式的創新。可能我們很多人都走偏了，在一些非戰略機會點上消耗了大量的戰略資源，做多了也沒用。”

雖說科技行業發展速度飛速，卻也是經過時間的篩選和積累沉淀的，很多科技類公司的成功，必定是經過了一個錘煉的過程，極少是短時間內獲得成功的。現在的很多創意和想法，在幾十年前看來是瘋狂的、不現實的，但經過不斷地發展、創新和積累，到現在都得到了實現，這其中是經歷了一個量變到質變的過程。

正如“輕舟已過萬重山”，企業在早期經歷了各種艱難險阻后，一旦取得突破，可能就會迎來爆發式的增長。而在前期重重阻力之下，突圍是艱難的，科研成果更難轉化為產品，于是無數高科技研發企業，不是其產品不夠領先，就是因為突破不了各種困境，最終倒下了。而華為能存活下來，并且發展壯大，既是一種幸運，也是融合了技術、研發、創新等等多種要素之后形成的結果，其中，持續的投入和持久的耐性就是一個很重要的因素。